源自 | TO B新势力
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SaaS专家贺佳波：牛客是一个非常低调且有实力的公司，在HR圈内众所周知。令我感到非常震惊的是，它的产品粘性非常高，很多大客户追着买，这是怎么做到的？ 牛客创始人兼CEO叶向宇：怎么说呢，感觉有点夸牛客了。像是走了一条远的路，远的路反而成了我们的竞争性优势。一开始，我们做的是一个技术人才的刷题平台、一个交流社区。到后来，我们帮企业做在线笔试、面试工具。这期间，我们甚至还想过做IT培训。幸运的是，牛客过往积累了一些C端用户，这反而成为我们低成本获取B端客户的很好的方式。在我看来，SaaS其实就是做一件低成本高收益的生意。前面做的一些事情，带来的好处是在SaaS的获客成本上，好像降低了很多。在与同业同行的竞争过程中，在产品对比上，这个优势马上就体现出来了。这就意味着同样的公司，我们会有更多精力分配到财务支出、更好的产品打磨、客户理解上。一些低频的产品（本身SaaS是低频的），因为跟C端接触，做了一些高频产品的打磨，可以复用在B端。所以各种各样的机缘巧合，让牛客在SaaS领域里有了与众不同的经历，意外带来竞争力。在B端，牛客并不是传统To B的SaaS打法，带有To C的属性在里面。这是大家愿意买账，互联网客户也愿意尝鲜的原因。 顺为资本耿益璇：牛客获得了包括顺为资本在内的几家头部VC投资，一个很大原因是：牛客不是一个典型的企业服务公司，它是带有互联网属性的。它用互联网模式聚集了大量技术类专业的校招生，把这件事情做到单点极致。用户人群集中，同时，高质量985/211在校生的比例又非常高，很多企业都需要这样的优质人力资源。所以，牛客才延展出各种企业服务，从而卖给这些有用人需求的企业，这是他们比较独特的模式。
贺佳波：最近牛客成功获得融资，作为创业者，你觉得SaaS在中国还有希望吗？ 叶向宇：我是比较乐观的，既然我选择创业这条路，我都相信希望存在。只是，希望有些人已经看见了，有些人还在等待。我们公司和团队，觉得未来肯定是有希望的。我曾经在To C转向To B的过程中，有一段经历，当时获客、营收和复购的整体数字是比较健康的。在过往的两年里，市场也发生一些波动，包括海外市场估值的调整。市场行业的波动，可能会对一些人心理上产生波动，觉得以前好好的，但发生了一些负向的转变。我认为拉长时间来看，SaaS这种模式比传统软件来说更先进。对客户来说，SaaS成本更低，收益更高，这是终究会胜出的原因。只是会经历一些阶段，客户在适应性上，或者产品接纳度上需要时间，有一些波折。终归我相信，SaaS的未来是敞亮的。 耿益璇：我觉得有点难以回答。从投资圈的视角来，最早贺总加入北森的时候，12年、13年那会儿大家就在谈「中国SaaS的春风」，这中间一波一波人看好这件事情，但是一波一波地被打脸。过去我们一直说，美国上市SaaS公司的标准是1亿美金ARR。今天纵观国内，所有以软件为核心形态订阅制的公司，超过这个门槛的非常凤毛麟角，甚至一只手都能数得过来。从大家最初开始幻想这件事情，2013年到现在可能已经过了10年的时间。中国的经济体量决定了以SaaS订阅为主要形态的企业服务一定有巨大的商业空间。但是对于投资人来说，最大的不确定是：我知道这件事情一定会发生，但它是5年发生还是25年以后发生？ 贺佳波：就像益璇刚才讲的一样，2013年的时候，中国人其实还不太懂SaaS。2014年开始，大家越来越明白说应该看CVC、NDR，再往后大家去研读SaaS圣经，再往后国内越来越多的创业者提出来SaaS应该怎么做。一方面路线越来越清晰，另一方面，大家仍然身处迷雾之中前行。整个宏观外部环境发生很大变化的时候，行业面临着很多的困难和挑战。从业者角度来讲，SaaS赛道好与不好？相较2013年，总体看各个子赛道的这些头部公司，所有加在一起，一年的营收也是几十亿规模，处于比较细碎和早期的阶段。从这个角度出发，SaaS这个生意是客观存在的，这是第一。第二，据我了解，哪怕是在去年2022年如此极端困难的局面下，SaaS各个主要赛道里面的头部公司都还有正增长，韧性是蛮强的。但是增长率跟预期相比，无论是投资机构的预期，还是创业团队自身的预期，Gap是客观存在的。所以说从我个人角度出发说，有没有未来？我认为有未来，最根本的原因是我们切切实实看到了SaaS对客户是有好处的。相较于传统软件，SaaS的游戏规则，是把很多决策和利益交给了客户，让软件厂商处于相对从属的地位，逼着你服务好客户才能获得发展。这样的商业模式面向未来来讲，是相对先进的，我对此深信不疑。但时间和周期是一个挑战。很多人会说，我们地球上基本上就两个市场，一个美国市场，一个中国市场，对吧？对标美国的时候，前些年美国一片繁荣，那么这两年其实有一个比较大的转折，在21年左右到了一个顶峰，然后到了22年开始又开始巨幅地回落。拉长周期来看，美国SaaS的发展，周期性是比较明显的。估值过高，那么时间会把它拉回；到了谷底又会提升，那么从长周期来看，它还是一个波动上升的过程。 贺佳波：中国市场我们也奋斗了10年，为什么如此困顿？二位怎么看？ 叶向宇：我们看一个案例，可以按照时间偏移的概念。换句话说，如果对方行，我们不行，我们就看看变量。对方行的因素是哪些？中国有哪些条件还不成熟。比如说人家邮件驱动，我们可能就是IM驱动，工作方式都不一样。人家的商业付费习惯早就有了，我们的付费习惯和模式可能也是最近才搞起来的。第二就是从业者，也许人家的就业人员的薪资或者说成本比重，我们现在其实不需要通过SaaS，多花钱通过人也能解决。美国可能现在还没有这些，其实有很多因素我觉得大家也可以探讨一下，还欠缺一些怎样的因素？我们补足之后会走上正轨。单纯对标美国资本市场的起落，实际上不够严谨，因为还要考虑到大盘的起落。如果股市正常涨跌之后，减去大盘，是另外的结果。SaaS的早期阶段涉及到用人成本、付费习惯，我们也别明确说中国的SaaS一定会跟美国一样。SaaS的内核可能是类似的，但是中国SaaS会有中国特色的。我们现在不纠结和美国SaaS是一模一样的，或者说青出于蓝而胜于蓝。如果我们中国这边有一个习惯不一样，最后长出来完全不同的SaaS，我相信中国能够搞自己风格的SaaS，只是还需要时间。 耿益璇：市面上对比中美SaaS差异的内容有很多，甚至细化到美国公司有企业信用卡，而中国还需要层层报批预算。诸如此类。我觉得讨论稍微少的是两个市场的经济结构，中国整个国民经济盘子很大，但是国企和央企还是占据多数，美国有一个非常繁荣的中型企业或者中小企业的市场。研究SaaS的时候，大家可以多花一些时间研究日本，日本是一个硬件基因为主的国家，大企业居多，也是一个以制造业立国的经济大国。日本当然也有一些垂直品类的头部SaaS公司，但是始终没有出现国际上可以掰手腕的公司。这当然与日文不是一个全球性的语言有关系。但我们也应该注意到，日本直到今天，定制外包也是企业IT的主体。这可能和他的经济结构有一定的关系。而中国会不会也有同样的问题，我们值得思考。站在中国市场，我们没有办法改变中国市场的结构，但是我们可以去找到，在中国找到适合SaaS的土壤。我们从美国学习到了，如果我面向一个足够丰富的中小企业客群，客群如果它的自身的经济实力是好的，然后我做出足够好的产品，能用一个比较轻的方式快速拓展。也许石油行业没有，电力行业没有，但有没有可能在民营经济更活跃的其他行业呢？比如电商行业，中国有百万的电商商家，他们的业务高度线上化的，所以我们看到这两年跑出来的比较好的SaaS公司，很多都是在电商行业当中。总的来说，身在中国市场，我们就要脚踏实地去寻找到适合中国SaaS的土壤，在鱼多的地方打渔。 贺佳波：这个问题其实我也想过很久，我记得还在10多年前，甚至20年前的时候，中国其实有两类人群是很悲催的，但是到了今天却非常富有。一个人群叫做音乐人（当时卖不了钱），还有所谓的写网络小说的。他们当时非常穷困，靠爱发电。但今天的变化是什么呢？我个人认为这是时代变革。进入了移动的互联网的时代以后，大家的支付意愿和支付行为支撑了整个的产业，能够从商业化上面找到明确的路径。我个人看在To B这个领域里面，类似的趋势也存在。先说客户，客户的决策人，比如说企业主——60后的企业主跟70后、80后、90后的企业主，在面对SaaS这样的软件采购上，决策逻辑有着非常大的区别。老一代的企业家，他们往往会跟我们这些软件厂商谈到本地化部署。80后这样的企业家，他们在做软件选择的时候，首先讲的是说我要买SaaS，因为某些主要矛盾和主要问题，与此同时，可以接受伴随着软件，和企业共同成长。以前的员工更多被看成是人力资源，是被管控的对象，但是现在90后开始，其实到了00后就更明显了，其实他们更多地是强调要被赋能，要自主，然后要体验，这也是时代的特点。资本的属性也在发生变化，原来以美资背景为主，在衡量SaaS公司的价值的过程中，由美国市场的标准来衡量中国市场，但是随着时间的推移，越来越多的国内资本进来，然后外部资本市场也发生剧烈的变动之后，渐渐我个人感觉我看到一种趋势更加的长期，更加的本地化。长期表现来说，其实我不需要去追求短时间的爆发。更加的本地化，SaaS可能有中国本地化的特点，比如说你得加个X，比如支撑到B2B2C。本地化的SaaS公司，为了生存和发展，顺应中国市场发展出来的，他不像是美国市场的标准SaaS公司，但是客户需要的。牛客是这样成长出来的公司。 耿益璇：对的，这是有互联网属性的SaaS。再比如，中国的投资人还喜欢有交易属性的SaaS。你有卖软件的收入，同时能从业务流相关的交易当中去获得其他收入，比如佣金。这些多样性的商业模式的发展，显示了我们在脱离或者超越美国的模式，走上了中国企业服务自己的商业道路。 叶向宇：刚刚我还想到说大家都提到了「人」的概念，时代不一样、使用者不一样、决策者不一样，还有一类人，实际上是从业者也不一样。SaaS行业想发展起来，除了已有的产研，支撑的商务人员，从业者也随着行业发展起来。从业者增加，货好让更多人看得见，从业人员能够让香气传到巷子之外。从业人员多了之后，后续业务会增长得更快。 贺佳波：其实可能我们经历了一些较为漫长的积淀的时期，当这个行业被打开，从业人员也增加，未来会有发展。中国SaaS赚钱攻略
贺佳波：如果想让SaaS发展得好，需要做些什么？这个问题大家怎么看？ 叶向宇：我会觉得最终结果对企业来说其实就是一个降本增效，这是最核心的。如果因为这个工具带来了成本上的降本增效，或者说在商业的成功上放大，那它就是有效的。企业就是一个商业机构，降本然后增加收益，这就是为什么好多SaaS离交易近。但是到了后期，如果离钱比较近的SaaS机会已经被「切掉」了一部分，就必须得进行深入改革。这部分的效果反而是更大的。 耿益璇：任何生意还得回到生意的本质，找到人群找到需求，然后去解决它。在2010年代，SaaS对标美国是加分项，今天已经是减分项目。你在融资的时候说我对标的是美国的什么什么，大家会觉得那说明你没有好好地去研究国情？人家做什么，你硬做什么，这是一个减分的事情。我觉得国内企业投资人在交了这么多年学费以后，这是学到的为数不多的一点吧。 贺佳波：二位讲的，我是特别同意的。最关键的就是真正「以客户为中心」。你要找准你的目标客户，然后想方设法拼命为他创造价值，在创造价值的过程中让自己的经营模式能够经济，这样子生存下来，并得到发展。在这个过程中，有时候要忘掉对标的模式，忘掉各种各样的条条框框，然后回归到本质，去想，我选择什么客户群体？我怎么拼命想方设法把客户伺候好？在这个过程中，本土化的商业特点自然而然展现出来。真的是要以客户为中心，而不是以商业模式为中心，这种气质越来越受到VC的欢迎。 耿益璇：我们也反思了很多，我们也在升级。你不可能用昨天的故事再来上今天的船。 贺佳波：对，但是这里面有一个问题：过去10年，中国的SaaS公司从某种程度上来讲，或多或少都To VC，谁也别笑话谁。到了今天就意味着，还活着的这些SaaS公司其实都有历史包袱，怎么办？ 耿益璇：没关系，我觉得VC是很宽容的。过去的故事没落地不要紧，只要你今天做的足够好，我们还是会非常欢迎你的。 贺佳波：真正的，我们做企业的要自己回归到商业的本质，避免To VC成为一种路径依赖。 耿益璇：而且我再加一句，其实在今天这个时间点，是最能证明你自己的。沧海横流方显英雄本色，现在是一个相对来说最艰难的时刻，大家情绪都有点悲观，客户的钱包也收得比较紧。如果这个时候，你能展现出这个公司整体不一样的运营效率，甚至你逆势而上。那不管你以前这个做错了什么，现在你是非常稀缺的，这也是您说为什么在去年还是有些头部的公司获得了投资。 叶向宇：因为我是搞技术的，搞技术会寻找最短路算法，后面演化出一种说法，叫做找相对最短路算法。以前To VC，或者复刻美国，试图寻找最短路算法，其实最终会浪费时间。SaaS创业最终结果还是以服务商业为主。如果你真正能够把你的产品给用户带来一些商业上的提升。 耿益璇：站在VC角度，VC今天真的也在经历一个返璞归真的过程。我刚刚入行的时候，2016年前后大家碰到一个项目的时候，真的会坐下来好好讨论一下，说你到底做的是什么用户群体，你这个东西解决了什么问题，满足什么需求。但是，再往后的时候，互联网变得非常热，大家都问你日活多少，留存多少，30日留存多少。SaaS也经历了这个过程，就是一开始大家还去琢磨一下，说到底这是个什么产品，它本质上解决的是哪一群用户的哪一类需求，后来就变得非常形式化了——LTV、CVC，看Benchmark的博客，看Rule of 40。可是后来发现这些公式计算了以后都没有用，今天大家又回到在看你是解决什么需求。 叶向宇：我觉得整体大家都在经历这样一个返璞归真的过程，最后就是以客户为中心，我们解决的客户什么问题，给他带来什么价值。 耿益璇：反映在企业上，就是你的的效率是高还是低，如果你打的不是一个你最适合的客户群体，或者给的不是一个最好的东西，你整体效率就会就会低。反之就会高，而高效的和低效的状态，VC看后肯定找高效的。
贺佳波：所以您刚才讲的非常对，无论是VC还是SaaS的创业者和经营者，渐渐地大家都已经达成了共识——以客户为中心，追求效能的发展，而不是用大力出奇迹的方式去经营。公司要长期主义。可是，历史上，我们创业者也好，经营者也好，VC也一样，这些道理大家其实过去学了很多。无论是SaaS从0-1也好，还是80页PPT，其实人家都讲得很清楚了，为什么我们学了很多，但是还是踩坑？ 叶向宇：我在经营企业的时候，经常碰到的情况是：当我踩坑了以后回头一看，其实就是明明前面边上有个牌子说不要跳坑，返璞归真，我们最后还是要算对用户的价值，而不是中途的指标。站在企业的角度，当你试图找最短路的时候，你一定会犯错。 耿益璇：我觉得古人说得好：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。我学着看SaaS的时候，也会请教更有经验的投资人前辈。他们会好心提醒我，要注重企业的规模化销售，你能够卖10个客户和卖100个客户，这中间是一个能力的飞跃，需要慢慢消化，慢慢积累。但我当时听到了也就是听到了，没有什么特别深的理解。等我自己投公司的时候，他们经历10-100的过程当中，我就发现投了一个，在这一点上会吃亏，投了两个还是要吃亏。这些公司在早期试图放大销售规模的时候，都会经历一个把销售团队快速推起来，发现效率下降，又推翻重建的过程。当然我回去，我也得被我的老板批。你投的公司怎么都浪费了几千万美元在这个阶段？被批评以后我才能真的记住这是一个坑。后来再投的企业服务公司我会提醒说：「当你放大规模的时候，你不要太急，容易吃亏。因为在战略上，组织上，和管理能力上可能都还没有准备好」。但是听我说这话的人，听完了以后该干嘛还是干嘛。一脚油门踩下去又亏了，亏了以后才真的认同这里有个坑。所以大概你不体验那个过程，你是不能真正认识其中的问题的。 贺佳波：我自己也是挺有感触的，大概在2014年左右，我们就开始最早接触美国的SaaS头部公司，访问了这些公司的管理者，跟他们去探讨。这么多年下来以后，我感觉这个行业里面两边的经营者可能在某个方面是有巨大的不同，我称之为怎么从「此岸到彼岸」。美国的创业者们或者是这个行业的经营者，他们是比较成熟，但是在中国其实不太成熟，最早的SaaS行业的创业者，在规模化上有一个巨大的挑战。大部分的创业者善于To C，To B经验不强。大家讲了很多道理，也听了很多道理，但是真正回去干的时候，落到具体怎么干的时候，大家就有各种各样的探索，然后这是第一。第二个还是人性。坑，是躲不过去的。踩坑是必然。真正能区别谁的效率高，有优势的地方，反倒是谁率先发现自己掉坑里了，然后快速爬出来，比别人爬坑爬得更快。比如说刚才益璇讲到销售这个事。太阳底下没有新鲜事，经常会看到的现象是很多公司里面销售负责人变成高危岗位。 叶向宇：是的，因为公司发展阶段不一样，对人的需求能力的要求变化有点快，我觉得我们是踩过坑的，刚开始需要Top级别的专业素质能力，产研做好之后，需要在市场上找到切入点。一旦人多起来，架构就得变，这是一个新的东西，必然很容易出错。但是这个时间点跟当时又不一样了。因为当时你是从0开始，你没有退路，你也没有什么可失去的。第一阶段跃升的时候，你一定会碰到问题。这个时候对于公司来说就涉及到一个问题，是稳一些还是激进一些？改革都是有风险的，这个时候很容易出问题。销售是个高危职位，可能很多人在这个地方没考虑清楚，因为这个时候还会涉及到一个问题。你是要改革还是相对保险、保守地进行一些改革。更多时候你是在徘徊，你想改革一下，发现好像这个坑比我想的要大一点，你就有点害怕了，就缩回去了。说到底，来来回回是两波思想在斗争。这个过程中，会涉及到一些职位上的人事调整。今天我们相对踩的坑多一些，我想说如果我们想清楚了，倒不如就先走得长一些，再回过头来去看。磨磨蹭蹭，反而最后还不是一个最优解。 耿益璇：销售负责人经常被换，很大的原因是公司在不同阶段你需要的销售一号位的能力不一样。前面是打单能力，后面可能是销售管理能力，再后面可能要求有一些战略视野，有战略决策能力。还有一个原因是销售在公司里面是最不讨好的人，他是跟业绩挂钩最紧密的人。但是，公司的东西卖不出去，真的就一定是销售的错吗？也不一定对吧？你的产品可能不够好，你的服务可能不够好，甚至你的战略就是错的，最后反映的是销售数字不好。但对不起，老板肯定不会说我错了，把我自己给炒了，那就只能把销售负责人给炒掉了。我们比较多的看到一类企业服务公司，做了三四年时间，产品走向市场了。但它的营收数字比较小，同时它的销售负责人入职又差不多是半年到一年的时间，而且是华为或者甲骨文出来的。我就会猜这个老板一定是遇到了营收增长方面的焦虑，所以换销售负责人了。这是我帮销售人员说的一句话，很多时候不是他们的锅他们也背，所以他们才是最危险的岗位。 贺佳波：我经历过好几次销售组织的建设，也曾经数次把销售组织建到行业里面的相对比较靠谱的水平。我看到的情况其实正如二位所讲，这跟企业发展阶段是有一定关系。比如说在早期的时候，很多创业团队或者创始人就想着找一个销售负责人或者销售合伙人，其实本质上他是想逃避接触客户，进攻客户的那种痛苦。因为做产研出身的创始人天然觉得这不是自己的强项。但是它带来的一个巨大的问题：招来的销售的负责人，他不仅是无法帮助创业团队准确地理解市场、理解客户，反而会把路带偏。早期的时候，你的产品其实你的服务还处在一个相对混沌的阶段，很可能在一家公司里面，只有包括创始人在内的少数人才能把产品或者业务的价值说清楚，把客户的需求听明白。当找了一个销售负责人后，整个组织更加讲不清楚价值，听不明白客户。这个时期的销售负责人往往是销售能力特别强的人，他拿回来的需求和客户与公司长期发展背离，成本是巨高的。早期阶段最好的方式，逼着自己自己去做销售，直接面对客户。对投资人说，我有100家、200家客户，其实你心里很清楚，在那个时期你可能只有10家、20家客户，真正的客户一定要靠自己核心团队磕出来。再比如公司的销售规模化。尤其是做企业服务或者SaaS的，有时候我们开玩笑说，靠忽悠靠PPT就可以卖出去。一些先锋客户或者追求极致体验的客户，看到你的潜在价值就买单了，但你就错认为这个市场很好，发展非常快，接着就踩油门。然后，发现在原来细分市场里面满足不了你增长率的要求，就扩客户画像，扩人。原来是一级管理，现在要二级管理，三级管理。原来销售总监就可以了，现在需要销售VP，组织变重，市场投入方向变散。早期营收增长还挺快，但隔一阵子发现就不行了。PMF这些方面都没有做到，回过头增长跟不上，怪销售负责人。还有一个坑，迷信大厂的管理经验。我们应当看到，你请的牛人，有没有构建一个销售组织的经验？还是只是在一个成熟的销售组织里面做过管理？这是完全两回事。一家公司的所有问题最终都会在客户界面爆发，但是往往很轻易地被归咎为销售的责任。不少公司里的销售是「二等公民」，非常委屈。这时候，公司高管就要警惕，是否脱离了进攻客户，没了敏感性？意识不到销售界面暴露的问题，根源何在。组织的问题，需要系统解决，要有长期准备。正确的，就得要坚定地往前走，否则的话就会不断来回拉扯和退缩。 叶向宇：我感觉刚刚讲的，就是我们公司。所有的坑我们都踩过。很多时候，规模化非常容易出问题，作为销售的上级，我是怎么想的？老板想的是规模化放大，追求所谓最短路，当然在这个过程中，其实很多时候就已经忽略了不同的行业的可能是不一样的，以及我们的销售同学在一些在规模化管理上，体系也已经发生了一些变化，这个时间节点上，老板认知实在是不足，没有意识到是自己的决策问题，还会质疑下面同学的能力。我说各个点都打在我们公司的过往的历史上，我们团队扩充，我们对这个目标的定的错误，我们对客户的理解不够，到了最后甚至还发生什么事情，为了把这个数字撑住，就赶紧招人，当你人来了以后就会涉及到问题，这么多人谁来管呢？这个时候，我就想着说以前有几个同学做得很好，赶紧把原来的同学提起来当主管。以前那几个同学单兵作战挺强的，看起来职位提升了，但整体销售的效率效能，其实是大幅下降的。因为他在管理的时候，他原有的能力并没有很好复制到下面的同学，表面上，看起来我是给你一个很好的机会，以前也在公司立下汗马功劳，今天把你提起来做主管。但是到了一段时间以后，你就发现怎么不像以前了，这个团队一个人以前还能做，比如说假设他能做100万业绩；他带了两个人，怎么100万都做不到了。销售同学甚至会自我怀疑。好好的一个同学，前途是一片光明的，忽然碰到这么一个坑，最后不欢而上，那对公司损伤是非常大的。你在磨磨蹭蹭经营的过程中，老的也没守住，新的也没打下来，到了最终节点真的很麻烦。你在这个过程中慌张，怎么办？又会引起来回波动，这种东西都是越走越糟糕的。 贺佳波：我们经历了长期的摸索，现在回过头来看，SaaS模式的运营或者说一家公司的经营上，你觉得最重要的要做好哪几件事？ 叶向宇：我们的客户是比较偏中大型的客户，创始人或联创跟销售一起去打单这个模式，其实它是他为什么能成功，本质原因是因为前后端都了解客户的需求。在放大的过程中，即使团队在放大，组织在放大，但这个前后端要一起知道客户的需求在哪里，这个本质是不能丢的。跟前线有一个好的同步，信息的流窜不要有断点，后端能够比较早的获知客户的深入需求或者痛点，对整个产品成立，最后研发出效果，对最终的有效性会有巨大帮助。最后，我刚刚一直在讲销售扩大以后做什么事情不行，我觉得管理销售团队，一开始我理解销售是感性的，现在我理解这是一个工程行业。很多东西在变大以后，其实是可以把一些步骤，做事方式工程化稳固地结合在一起。否则大而不强，最后轰然倒塌。 耿益璇：我觉得或者我期待。好的SaaS公司的CEO是一个不断算账的人。当然这个账不是说，比如说咱们公司今年报销差旅费多少，而是整个企业管理本质上是我有有限的资源，然后我把资源分配到不同的地方，使得最后有最高的投入产出比。SaaS的业务属性决定了需要做这样的精打细算，因为他的很多研发和销售成本都是前置的，而客户的钱是一年一年分批收回来。所以每做一个产品，每接一个客户，都要理解清楚产品到底在什么水平，真正的客群在什么地方，把有限的研发力量和销售力量怼到转化率最高的地方。这真的，有点像什么互联网广告投放一样，你必须要精算地去投，而且你在投的过程当中，还要慢慢地把这个池子给放大，否则会竭泽而渔，这群客户做完就没有后续客群了。你还是真的要有一定的战略的思考，所谓的战略就是优先什么？牺牲什么？把这个战略拆解为产品战略和销售战略，一层层执行下去，让这个公司高效运转下去。不然，你一段时间不管这些东西之后，组织会天然膨胀懈怠，效率越来越低。 贺佳波：您说得非常好，我自己感受也非常深刻。商业模式指引我们企业怎么走向成功，它只是路径不是目的。本质上公司还是要效能和盈利的。为此，在战略上来讲，要有取舍，聚焦的打法，才会带来效能。Hunter式打法，拿着猎枪到处去找客户，不管什么行业把客户弄进来再说，对SaaS公司来说是绝对是个灾难。瞄准甜点客户进攻，不要怕慢。产研瞄准甜点客户与目标客户之间的Gap去做，不要为售前特性，为了拿下一家客户，或者为了挽回一家客户而去做产品。这将自己的效能给拖垮。它不仅仅是销售的效能，不仅仅是产品的效能，是整个公司的运营效率被影响到。 叶向宇：我们踩过什么坑？刚刚也讲到销售扩充的时候，当你一旦扩充的时候，就会因为销售人多了，多少会自带客户资源，肯定有钱赚。销售本人来讲，他的第一意思就是说这有钱为什么不赚？如果说，已有的产品能够满足是好的，就差10%，一点点还可以。只差10%，你肯定会跟产研说，加一加班就做了，最后你发现写的这10%的代码只有这家客户在用。人越来越多，没有树立好体系的时候，销售表面上看赚到钱了，因为是给客户临时赶制，总会有一些原因，客户续费不上去，长期算账是不应该做的。 耿益璇：对，就不像谈了一个不合适的女朋友一样，或者找了一个不合适的老婆，然后婚姻是很痛苦的。 贺佳波：找到客户，找到痛点需求，满足客户的需求，然后把钱收回来的流程中，前线如果没有一个收敛的目标客户画像，就会带来大量的不确定性。从前往后冲击组织，再加上很多公司，老板蹲在后面，决策人蹲在流程后端，这就意味着当老板开始做决策的时候，其实前线已经打了很多仗，打的是什么仗呢？内部扯皮的仗，功能需求澄清的仗，责任分工的仗，排期资源争夺和分配的仗，打到最后要老板决策，老板决策的时候，因为如果离客户比较远的话，他也很难做出准确的决策。甚至受一些短期财务指标的影响，往往会算短期的帐，拿下再说。这种事情多了以后，你就会发现：第一客户不满意，因为响应不及时，满足度肯定低。第二员工不满意，天天开会，主要精力都放在内部扯皮上。最后表现出来的就是会议多，人多。还有就是管理者多，因为需要更多的管理者解决问题内部协同，然后整个的组织效能就下来了。 叶向宇：除了外部带来的问题，还有我该不该做的问题。客户能够提出的需求是巨大的，除了外部客户的需求，还有一部分是外部客户还没有接触，内部就开始臆想对客户可能有用，闭门造句的功能。产研的同学最希望的也是东西做出来有人用（哪怕客户问你）。如果方向不对，又涉及人员流失，这一折腾又一个来回，时间就浪费了。 耿益璇：甜点理论，先做减法，专攻甜点用户。再做加法，提升产品，扩大受用客群。一点点把甜点用户群越做越大，保证整体执行是冲着甜点走。 贺佳波：要从打猎变成狙击手。拿着冲锋枪去扫射，要改成精准瞄准。我还有一个问题想跟两位探讨。当我们说企业服务公司时，其实咱们没有给它定义为叫企业软件公司，而是叫企业服务公司。比如说像北森，他也既卖软件，同时也做评测之类这种服务，对吧？服务如果做的太多，说实话投资人有点看不上，觉得人力的成分太重了，服务做少了好像又不太合适，其实我是想问问你们两位作为从业者，在实际的业务中怎么看待服务这件事情，他的优点是能加强客户的黏性，但是弱点可能是说因为我做了服务，所以我投入过多的成本或者很难规模化对吧？你们在实操当中怎么取舍？标准化产品和服务这两者之间的关系。 叶向宇：我们过往，其实就是一开始团队或者说产品还不够好的时候，或者说我们站在我们的角度来看，我们都会有一个奢望叫做一开始产品不够，服务来凑，对我先把服务凑上去。然后这个时候我在后面的时候再优化，哪些服务是可以产品化的，哪些是可以提效的。因为一开始你已经定了，说这个甜点客户我要做深。这类型客户已经是非常明确的，这会导致我的同事颇有微词，觉得自己的工作有点劳动密集型感觉，我一个的堂堂的CM，需要做杂事。站在客户的角度来说，我们当时的奢望是说我先通过服务把客户的需求给满足了，后面我们再找共性，产品化。在我们实际的运营过程中，公司想的是美好的，最后的执行的过程中，你会发现，其实你心里想的可能是100%-80%的产品化，最终产品化了30%，又会涉及到我后面该选择什么去做，但我的态度就是服务一开始是必要的，特别是对甜点客户来说肯定是有必要的，特别是把服务的共性做成产品。 贺佳波：在我的印象里，早期的Salesforce，它的服务占比也很高。这和软件的发展的成熟度有关，也有和市场发展阶段有关的方面。美国的SaaS软件公司，实施交付一般是交给另外一家公司做，而中国市场还不成熟，都是原厂自己在做。这就意味着服务的占比会更高。另外，高速成长中的中国客户和美国市场上的客户也不一样，美国公司不需要你干的在中国需要干，再苦再累也得干，这也会拉高服务占比。再就是，在SaaS模式本土化的过程中，发展出来了和「标准模式」不同的路径，比如SaaS更多导向获客，营收和专业赋能，都会拉高服务占比。关键在于我们自己要明白这些服务到底是以客户为中心，还是以短期规模为中心？未来这些服务占比能否被优化，路径是什么？就拿测评来说，早些年就是个工具，专业性强客户很难用好，因此开始提供专业服务来赋能，服务占比下不来。但是，如果看到人力资源管理进入数字化时代是个必然，测评的背后是岗位能力要求和人才能力的结构化、数字化，与对标美国的「标准HCM」不同做法就出现了。将之与客户场景和和业务流程通过软件来结合，客户价值大幅提升，使用成本显著下降，更多的成长发展中的客户也能使用。未来交付与服务成本也会明显改善，服务占比反而会降下来。这中间，技术也是一个很重要因素，AIGC在这个领域的应用，将加速这个演进。做到这一步，前瞻、定力、取舍都很重要，很难却很有价值，是真正的本土化的一个案例。 叶向宇：这在我看来已经是一个基础服务了。而且我们也会看到一个状况，其实产品PMF做的越好，或者你售卖的客户的PMF水平越高，交付和客户成功的成本越低。偏离度越大，后面坑越就越深，填坑的难度越高，所以说如果我们在交付和客户成功的这方面的服务占比过高的话，其实问题不在于实施服务或者CSM服务的体系怎么样，首先需要检讨的是在流程的前端，我的客户选择上，是不是足够收敛。当然，一收敛大家又会回到一个问题，说我增长上不去怎么办？当然，我觉得大家还是要先看看，第一客户有没有价值，第二满足企业短期发展的需求。有些服务被填到所谓的SaaS收入里面，或者在规划里，我个人认为说在当下局面面向未来，讲越早越好，因为包袱只会越来越多，今天你扛100万，到明天可能你就得扛120万，甚至是150万、200万，这个包袱会越来越重。SaaS业务典型特征至少一个月25%以上的增长率才说得过去。
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